网易大数据产品从0到1的蜕变

不懂技术怎么做产品?15天在线学习,补齐产品经理必备技术知识,再也不被开发忽悠。了解一下>

本文将会分享笔者所在团队是如何带动大家去打磨产品、提高技术、极客运营、最终创造客户价值,激发大家owenership,打造极具有竞争力的产品。

案例背景

网易旗下有众多公共部门与创新产品。近年来大数据团队尝试从公共技术部门转型,对外输网易大数据的处理能力,帮助传统企业解决数据量增大的问题,帮助传统企业数据化转型。在这大浪潮下,团队宛如内部创业摩拳擦掌。但实际上万事起头难,从公司服务内部之业务跨入全新的To B领域,那团队各角色该怎应对呢?该如何成长?

企业级大数据产品的挑战

1、工程师文化VS企业用户需求

我们有许多非常优秀的工程师,原来部门也是以工程师文化导向。但是我们想服务的目标客户是传统企业的数据分析团队,这对于我们开发团队是非常陌生的。在做企业级产品,不能完全以工程师主导,需要引入有经验的专业人员,才能一起打造出好产品。

2、客户不一定是用户

而企业产品你会发现客户并不一定是用户,你会面对采购、IT人员、业务人员甚至是老板。每个决策链上的角色关心的点都不一样,我们必需要去了解各角色,并针对各自痛点做研究,给出解法。但要真正触达最终用户来做研究,也是很大挑战。

3、偏好私有化部署

现在很多传统企业,还是很抗拒数据上云,加上数据安全等考虑,所以私有化部署保证数据安全的同时,也要提供高性能,随用户数据的增加的动态做扩展、弹性计算的方案。我们产品既类似传统软件,但又保留了互联网系统的特点,为客户提供有别于传统、更好的解决方案。

4、需要线下销售与技术支持团队

延续前一个特性,私有化就必需要有一个销售、实施团队来执行,跟传统网易toC端的配置也是差异很大。

怎么做到的

所以我们会从三个层次来讲,如何从0到1组建团队,包含:产品打磨、流程建立与管理、创造合作氛围。

实践一:产品打磨

1、需求优化

初期团队需要摸索To B与商业化经验,大家花了很多时间去学习这新领域。此外,决策过程沟通不足,会发现需求与技术有差距得经常变更,老大有时也会觉得开发出来的小功能不符期待。后期我们做了优化:分层决策组。我们有高层决策组,与中层决策组。高层决策组每周会开主管周会,各产品线老大与总负责人会经常同步战略方向。中层决策组则是产品总监、产品经理、技术负责人等核心成员,会一起讨论产品方向、需求等事情,确保工作都可以信息透明、分层决策。另外,我们还做市场调研,请专业谘询公司做用户访谈来学习这行业,并且招聘销售、产品等专业人员,确保有行业专家融入团队。

2、产品推动技术创新

大数据产品集每个产品的需求都相当复杂,希望打造方便易用的拖拽式交互,大幅降低使用大数据的门槛。这样的业务需求下,对于技术的要求就更高了,要在web端实现类似软件的复杂功能。但也就是有网易内部数一数二复杂的需求,对于开发也是一大挑战,开发甚至自己更有斗志,更吸引许多追求成长的开发加入。

由于一开始团队是新的,也有一些刚毕业的同学,我们的工程师文化是专家导师制。甚至初创期缺人手,由总监亲自开发,其实奋斗的风气就竖立起来。而技术专家开发模块组件,新同学边学习边开发、快速成长,不用重复造轮子,新同学也会开发组件来共享,打造强大的工程师文化。

3、需求驱动测试

因为有数的产品很复杂,是在网页上实现了一个软件。每多一个新功能,都会跟以前的功能有交叉,手工测试工作量庞大,用例难以覆盖。所以我们采取以下方法提升质量:

  1. 产品组走查+BugBash:我们推动产品团队(产品策划、交互、视觉等)在提测后都要进行走查,检查设计与成果是否一致。上线前,所有成员都要参与bugbash一起找bug或提出新需求。
  2. 但是我们发现很多用户的问题,在测试环境是无法发现的,所以我们需要先有个预发布环境,来模拟测试一下用户的数据在新版本呈现效果。
  3. 但是有了预发布系统,不可能人工检查报表,一来数据不安全、太费时间、没效率,为确保质量,我们就推动日志排查系统,用脚本自动把所有报表跑过一次,把报错日志收集起来排查问题,这才确保了整个系统上线的稳定性。
  4. 真实业务场景倒逼。我们成员亲自帮一些重点客户做业务数据分析、做报表。并且用自己的产品做自己的数据分析,这样的作法都是能更深入的了解用户场景,自己可发现产品的可优化之处。

实践二:流程建立与管理

全流程JIRA管理,我们将所有任务流程,都建立在JIRA上,相关的数据也用JIRA采集。并且利用JIRA仪表盘来监控任务进度,最终用我们自己的产品来做数据分析、可视化报表呈现。现在很多QA同学也逐渐在我们团队,利用有数来做缺陷分析,进一步提升项目管理,又可以优化产品。我们每一流程每一环节,都是在JIRA上建立任务追踪,明确负责人、工作量可以追踪,并且可以深入分析整个研发过程的质量问题,做到精细化管理。

实践三:创造合作氛围

一开始各团队是团队分隔开来的,各自目标节奏不一致、资源没共享。那我们最后是怎么走到一起的呢?我们有个秘诀,那就是把握各种机会来促成合作。在这一年中,从展会合作、大型项目申报、一起争取企业外部客户等,我们将彼此的团队拉到一起,跨团队合作才能把整个大数据故事与场景说清楚,资源整合取得更大效果,并且让让团队逐渐建立合作默契,顺利在让高层留下深刻印象,逐渐促成融合之契机。

投入与成就

经历各种努力,我们在半年的时间,完成大数据产品从0到1正式对外商业化。成功覆盖网易大部分核心产品,并且准备对外提供私有化部署的大数据解决方案。在一年半时间内,让多个产品团队从虚拟合作组织,最终整合成一统的大数据部门。让我体会到产品从开发到流程都以敏捷快速迭代,才能迅速从0到1推向市场。

案例与启示

  • Leader要自己先有热情,才能感染大家ownership,向下授权,赋予团队高自主性、自组织自己玩、激发创意。因为人少、资源少,其实更需要有相同目标的一群人一起努力,共同把产品做好、卖出去。初期不可能像大公司一样各岗位很细分,反而大家不分彼此,主动承担各项工作。开发也要去拜访客户,视觉也一起做运营活动等,召集好的人才,鼓励大家做自己有兴趣的各种工作。
  • 抱团合作才能壮大。单打独斗虽然比较方便,但合作才能取得更大资源,合作才能变得更强大。
  • 从数据着手,打造数据分析平台来做精益项目管理,实时掌握项目进度与质量分析。用自己的产品来做好数据分析,才能深入发现问题,也顺便打磨自己的产品。
  • 方向很重要,有对的方向、对的需求,才是真正有效率。最源头的方向或需求错了,其实后面的研发效率再高也枉然,因为可能做出来的是对用户没价值的东西。所以方向与需求是需要想清楚的,才能真正提高效率。但也不能因为害怕犯错,对于方向与需求犹豫不决,花了很长的时间一直犹豫,其实团队在这状况下也是搁置不前,对于士气与积极性也会有很大的打击。所以要拿捏两者平衡,在考虑好方向与需求后,勇往直前,再不断修正方向。
  • 好玩最重要!内部创业不能只是当成一份工作,而是要自己与团队都玩起来,一起想些好玩的主意,开心是最重要的!

结语

网易大数据产品经过内部多年打磨,现在已经正式对外商业化,但是对於从1到N还有更多团队管理的挑战需要探索。对外产品化的尝试,其实对於整个团队成长是很有帮助,每个角色都会对於产品思维、业务思维有更深的思考与学习,从技术导向转变成用户导向,整个产品打磨会更加用心;团队也更加关注市场动态与战略规划,一心想帮团队取得成功。内部创业是让团队快速成长与提昇竞争力一个很好的方法。

 

作者:张孙恩,网易杭研项目经理,CSM、PMP。土生土长的台湾人,台湾大学MBA毕业。曾服务于美商默沙东药厂、顶新集团。在网易担任猛犸大数据平台、网易有数敏捷数据分析平台的项目经理,并服务过感知与智能中心(AI、AR)、ColorTouch、搜索算法等项目。关注大数据项目集的敏捷实践,与企业级产品的战略规划、项目管理。《网易一千零一夜》主要作者之一。

本文由@网易杭研项目管理(微信公众号:NetEasePM)原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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3人打赏
评论
欢迎留言讨论~!
  1. 我觉得大数据就2个过程,采集数据和运用数据。

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    1. 精辟~哈哈

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  2. 大数据就现在而言通过获取用户行为针对特定的用户推送特定的服务和信息,由此节约用户与商家的信息成本。在大数据思维养成之后应该可以潜移默化地影响用户的行为方式,让用户的行为更加简洁与趋同从而降低社会的运行成本。嘛,到时候个性化反而会成为潮流了。

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    1. 是的~这是未来的大趋势,而我们如何把握做好产品,帮助大家提高价值与效率~

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  3. “而企业产品你会发现客户并‘’一定是用户。”这里少了一个“不”字。

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    1. 收到~谢谢哈 小编我手丑了 :!:

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  4. 学习学习,感谢分享

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    1. 感谢~欢迎多交流~

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  5. 新人看了觉得受益匪浅,收藏了,以后也可以看,谢谢分享。

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    1. 开心~欢迎多交流经验哈

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